Steuerung und Kennzahlen
Die Steuerung eines Unternehmens benötigt Ziele und passende Kennzahlen. Trotzdem gibt es immer wieder Zweifel, ob die Reife der Organisation ausreicht, bestimmte Kennzahlen und Kennzahlensysteme einzusetzen. Dies wirft die interessante Frage auf, welchen Reifegrad ein Unternehmen haben muss, damit der Einsatz von Kennzahlen sinnvoll und wirksam ist. Und wie immer bei solchen Überlegungen erzeugt eine Fragestellung sofort die nächste. Was ist denn überhaupt Reife? Wie misst man den Reifegrad? Wie lässt sich die Sinnhaftigkeit von Kennzahlen bestimmen? Wann ist eine Kennzahl wirksam und wie bestimmt man ihren Mehrwert?
Reife und Reifegrade
Allgemein und akademisch ist die Reife die Vollendung eines körperlichen oder geistigen Wachstumsprozesses. Damit ist auf der einen Seite ein gewisser Erfahrungsschatz verbunden und auf der anderen Seite ein angemessener Umgang mit dieser Erfahrung in Bezug auf bekannte und vor allem neue Situationen.
Da die Reife nichts Absolutes ist, versucht man, sie in Reifegrade zu unterteilen. In den letzten Jahren hat sich eine Vielzahl an Reifegradmodellen entwickelt. Nahezu jedes Beratungsunternehmen und auch viele andere Unternehmen haben ihre eigene Adaption für ein solches Modell und seine Anwendung entwickelt.
In der Regel beziehen sich die verwendeten Reifegrade auf die Qualität von Prozessen. Wichtige Vertreter sind hier Capability Maturity Model Integration (CMMI) oder auch SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination oder ISO/IEC 15504). Mit Hilfe dieser Modelle wird erfasst, inwieweit Prozesse definiert sind und in welchen Umfang diese Prozesse angewandt werden. Fast alle diese Modelle unterscheiden Reifegrade in fünf Stufen. In der höchsten Reifegradstufe werden die Prozesse nicht nur gelebt, sondern sind auch selbstoptimierend.
Prozessreifegrade
Ein anderes Modell der Reifegrade kommt aus der Führungslehre. In ihrem Modell von 1977 haben Paul Hersey und Ken Blanchard den Reifegrad über eine Kombination von Motivation (psychologischer Reife) und Fähigkeit (Arbeitsreife) bestimmt. Hier wird der höchste Grad erreicht, wenn der Mitarbeiter sowohl fähig als auch willig ist. Gerade bei der Definition von Zielvereinbarungen (MbO, Management by Objective) spielt diese Art der Einteilung eine große Rolle. Ist der Mitarbeiter nämlich schon motiviert, so braucht es nicht zusätzliche Anreize, die eine weitere Motivation darstellen.
In diesem Beitrag soll die im Prozessmanagement übliche Reifegraddefinition verwendet werden.
Reife und Kennzahlen
Zur Erinnerung die einzelnen Reifegrade und ihre Bedeutung:
- Reifegrad 5: Optimised
Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess existiert und wird angewendet
- Reifegrad 4: Managed
Es existieren spezielle Kennzahlen, mit denen die Performance und die Qualität gesteuert werden
- Reifegrad 3: Defined
Der Prozess ist definiert
- Reifegrad 2: Repeatable
Die Durchführung von Aktivitäten folgt einem minimalen Standard und liefert eine gewisse Planbarkeit und Ergebnisqualität
- Reifegrad 1: Initial
In der Regel kein Prozessmanagement
Stufe 5 hat demnach also schon ein vollständiges System mit kontinuierlicher Verbesserung, also der Nachverfolgung von Abweichungen etabliert. Das dazu notwendige Kenngrößensystem wurde in der Stufe 4 definiert. Stufe 3 legt den Prozess mit seinen wichtigsten Inhalten fest (Aktivitätsabfolge, Input, Output, Rollen und Ressourcen). Automatisch sind damit auch einfache Basisgrößen zur Performanz und Qualitätssteuerung bestimmt. Ein Unternehmen in der Reifestufe 2 kennt zumindest einige standardisierte Arbeitsabläufe, die in ihrer Art und in ihrem Umfang gut erfassbar sind. Aber selbst Unternehmen in der Stufe 1, in der noch kein Prozessmanagement existiert, müssen die zu erwartende Ergebnisqualität kennen und, im Sinne des Kunden, auch erfassen.
Dementsprechend werden in jeder Stufe Kennzahlen benötigt. Über die Stufen hinweg verändern sich jedoch die Einsatzmöglichkeiten. Geht es am Anfang noch um Einzelqualitäten und –aufwände für die zu produzierenden Ergebnisse so werden in den höheren Stufen eher die eingesetzten Produktionsmittel und –mechanismen überwacht und optimiert.
Die Frage, welche Reife notwendig ist, um mit Kennzahlen zu arbeiten, ist leicht ableitbar. Jede Stufe hat ihre eigenen und es gibt keine Untergrenze, ab der mit Kennzahlen gearbeitet werden kann. Alleine die Überlegung, welcher Reifegrad notwendig ist, stellt ja schon eine Beschäftigung mit Kennzahlen dar.
Allerdings kann es sein, dass grundlegende Voraussetzungen fehlen, um sich mit bestimmten Kenngrößen auseinanderzusetzen. Diese können in den Kenntnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter liegen, da diese häufig ungeübt im Umgang mit Kennzahlen sind. Dies kann auch darin begründet sein, dass bestimmte Basiszahlen fehlen oder es zu teuer ist, diese Größen zu erheben. Hierfür ist unter Umständen auch eine Anpassung der Arbeitsweise und der Prozesse notwendig. Und nicht zuletzt können technologische Voraussetzungen fehlen, um die konkreten Kennzahlen zu verwalten.
Trotzdem kann und muss unabhängig von der Reife einer Organisation jede Kennzahl und jedes Kennzahlensystem in Betracht gezogen werden. Wichtig ist dann nur, den Mehrwert zu bestimmen, der sich aus der Steuerung mit Hilfe dieser Zahlen ergibt und welche Aufwände und Kosten bei der Einführung entstehen. Ist die Abwägung positiv, dann sollte man sich auf den Weg machen, die Kennzahl einzuführen. Bei einem negativen Ergebnis gilt es, grundsätzlich den Einsatz von Kennzahlen attraktiver zu machen. Hier kann sicher ein richtiges Modell oder auch eine passende Technologie zum Einsatz kommen.
Wie sich die Wirtschaftlichkeit von Kennzahlen bestimmen lässt und welche Mittel zur Reduktion der Einsatzschwelle führen, wird in einem der nächsten Beiträge dargestellt.
Damit der Effekt zum Tragen kommen kann, müssen die relevanten Mitarbeiter regelmäßig vor Augen geführt bekommen, dass ihre Tätigkeiten beobachtet werden. Dies kann beispielsweise über ein standardisiertes Berichtswesen geschehen, dessen Veränderungen offen diskutiert werden. Auch lassen sich ‚Gamifizierungsansätze‘, bei denen spieltypische Elemente wie Ranglisten oder Auszeichnungen zum Einsatz kommen, anwenden. Diese Elemente machen die Beobachtbarkeit der Anstrengung direkt sichtbar und erzeugen darüber hinaus noch weitere Anreize.
