LINJAL Kennzahlenkatalog

Istkosten

Name

Istkosten
actual costs

Bereich
Finanzen
Typ
Basiszahl
Trendzahl
Beschreibung

Istkosten sind ein wichtiges Controlling-Instrument und kommen unter an­derem in der Plankostenrechnung zum Einsatz. Sie stellen diejenigen Kos­ten dar, die in einer vergangenen Periode angefallen sind und können so­mit genau bestimmt werden. Die Istkosten dienen sowohl der Trendkosten­betrachtung als auch dem Abgleich mit den Plan- bzw. Sollwerten. Bei ihrer Berechnung werden die relevanten Einzel- und Gemeinkosten berücksich­tigt. So fließen neben der Beschäftigung auch Verbrauchs- und sonstige Kosten ein. Außer den übergreifenden Istkosten können auch solche für spezifische Themenfelder wie Personal erstellt werden.

Formel

Als Beispiel der Berechnung seien hier Personalistkosten dargestellt:

K_i=\sum_{i}{PK_i}

K_{i} = Istkosten; PK = Personalkosten

Häufigkeit

Nach abgelaufener Abrechnungsperiode.

Abgrenzung

Sollkosten
Plankosten

Varianten

Bei der Plankostenrechnung wird zwischen der starren und flexiblen Plankostenrechnung unterschieden – siehe Plankosten.

Beispiel

Mitarbeiter 1 hat in der vergangenen Periode 60.000 Euro verdient. Mitarbeiter 2 und 3 verdienten jeweils 65.000 Euro. Damit ergibt sich:
K_{i} = 60.000 EUR + 65.000 EUR + 65.000 EUR = 190.000 EUR

Typische Werte

Die Größe schwankt stark mit Branche, Volumen und Periodenlänge.

Anwendung
Fachlich
  • Grundlage für das Controlling
Organisatorisch
Controlling
Finanzmanagement
Management
  • Geschäftsführung
in Kennzahlen / Kennzahlenkatalog  by 19 Jan 2017 0 comments

Durchschnittsgehalt

Name

Durchschnittsgehalt
average salary

Bereich
Personal
Typ
Trendzahl
Verhältniszahl
Beschreibung

Das Durchschnittsgehalt ist eine wichtige Kennzahl aus dem Personalwe­sen. Sie dient als Planungsgrundlage für die Entwicklung des Personalbud­gets. Darüber hinaus kann sie als Benchmark für Unternehmen oder für Mitarbeiter in unterschiedlichen Karrierestufen, Fachbereichen oder Regio­nen verwendet werden.

Formel

\text{Durchschnittsgehalt} = \frac{\sum{\text{Gehalt}}}{\text{Anzahl Mitarbeiter}}

Häufigkeit

Jährlich

Abgrenzung
  • Durchnittliches Jahres-/ Monatsgehalt
  • Brutto-/ Nettodurchschnittsgehälter
Varianten
bezogen auf:
Unternehmen
Geschäftsbereiche
Niederlassungen
Karrierestufen
Beispiel

Ein Unternehmen beschäftigt in einem Jahr 20 Vollzeitarbeitskräfte und zahlt ein Gesamtgehalt von 1,24 Mio. Euro. Damit ergibt sich ein Durchschnittsgehalt von 1,24 Mio Euro / 20 MA = 62.000 Euro / MA.

Typische Werte

Zu erwartende Größen hängen stark von der Region, der Branche und vom durchschnittlichen Ausbildungsniveau in einem Unternehmen ab.

Anwendung
Fachlich
  • Grundlage für die Planung
  • Benchmarking
Organisatorisch
Controlling
Finanzmanagement
Management
Personalmanagement
  • Recruiting
in Kennzahlen / Kennzahlenkatalog  by 05 Jan 2017 0 comments

Planabweichung

Name

Planabweichung
schedule variance

Bereich
Projekte
  • Projektcontrolling
Typ
Trendzahl
Verhältniszahl
Beschreibung

Planabweichung ist eine Standardkennzahl aus dem Bereich Projektcontrol­ling. Sie ist Teil eines ganzen Kanons an Kennzahlen aus der Leistungswert­analyse. Sie stellt die Abweichung des aktuellen Fertigstellungswertes vom Plan dar. In Projekten wird selten eine vollständige Planerfüllung erreicht. Die geplanten Ziele werden entweder übererfüllt oder dem Plan wird „hin­terhergehinkt“.

Formel

\text {Planabweichung (SV)} = \text{Fertigstellungswert (EV)} - \text{Plankosten (PC)}

Häufigkeit
Wöchentlich
Die Häufigkeit der Erhebung hängt maß­geblich vom Projektvolumen ab.
Abgrenzung

 

Varianten
weitere Kennzahlen:
Plankosten
Kostenabweichung
Istkosten
Zeiteffizienz
Fertigstellungswert
Beispiel

Im Rahmen eines Projektes soll durch einen Dienstleister eine kleine Fach­anwendung entwickelt und die notwendige Hardware zur Verfügung ge­stellt werden. Die Arbeit teilt sich in Konzeption (100 Stunden), Entwicklung (150 Stunden), Qualitätssicherung (100 Stunden) und Aufbau der Umge­bung inklusive Installation (50 Stunden) auf. Der Stundensatz wird mit einer Pauschale von 80 Euro angesetzt. Investitionen (Betriebsumge­bung) fallen mit einem Volumen von 3.000 Euro an.
Damit ergibt sich ein Budget von:
(100 h + 150 h + 100 h + 50 h) * 80 Euro/h + 3.000 Euro = 35.000 Euro
Nach Fertigstellung der Konzeption, was 75 Stunden gedauert hat, sind gegenüber der Planung 25% der Gesamt­leistung erbracht.
Der Fertigstellungswert beträgt 35.000 * 25% = 8.750 Euro.
Dieser Wert ist unabhängig davon, wieviel Zeit tatsächlich für die Konzep­tion gebraucht wurde.
Die Plankosten ergeben sich aus der Investitionssumme und den Kosten für die Konzeption: 100 h * 80 Euro/h + 3.000 Euro = 11.000 Euro
Für die Planabweichung erhält man damit:
SV = EV – PC = 8.750 – 11.000 = – 2.250 Euro
Das Projekt hat also bisher weniger Kosten verursacht als geplant. Die Ab­weichung von der direkt bewerteten Stundendifferenz ergibt sich aus der Abschreibung der Investition.

Typische Werte

 

Anwendung
Fachlich
  • Bewertung des Projektfortschritts
Organisatorisch
Projekt
  • Projektcontrolling
  • Projektleiter
  • Projektmanagement
in Kennzahlen / Kennzahlenkatalog  by 29 Dez 2016 0 comments

Kampagnen-RoI

Name

Kampagnen-RoI
ROI of campaign

Bereich
Marketing
Typ
Verhältniszahl
Beschreibung

Die Kennzahl Kampagnen-RoI drückt aus wie hoch die Kapitalrentabilität (Return on Investment, RoI) einer durchgeführten Marketingkampagne ist. Dazu wird der Gewinn, der sich der Kampagne zurechnen lässt, ins Verhält­nis zum eingesetzten Vermarktungsbudget der Kampagne gesetzt.

Formel

\text {Kampagnen-RoI} = \frac {\text{Kampagnenumsatz} - \text{Produktkosten}}{\text{Kampagnenbudget}}100\%

Häufigkeit

Jeweils zum Abschluss / Review einer Kampagne

Abgrenzung

Return on Investment: Kennzahl aus der Investitionsrechnung

Varianten
bezogen auf:
Produkt
Markt
Beispiel

Im Rahmen einer Kampagne hat ein Unternehmen 20 Verträge im Wert von jeweils 2.000 Euro abgeschlossen. Die zugehörige Leistung wird mit Kosten von 1.500 Euro veranschlagt und die Kampagnenkosten beliefen sich auf 15.000 Euro. Damit ergibt sich ein Kampagnen-RoI von
(20 * (2.000 – 1.500)) / 15.000 * 100% = 67%

Typische Werte

Idealerweise liegt der Kampagnen-RoI über 100%. Falls dem nicht so ist, wurde mehr Geld in die Kampagne investiert, als aus direktem Geschäft zurückfloss. In der Regel werden Kampagnen aber auch zur Markeneta­blierung und Leadgenerierung eingesetzt. In diesen Fällen ist mit einem Kampagnen-RoI von deutlich unter 100% zu rechnen.

Anwendung
Fachlich
  • Bewertung von Kampagnen­erfolgen
  • Steuerung von Marketing­maßnahmen
Organisatorisch
Marketing
in Kennzahlen / Kennzahlenkatalog  by 22 Dez 2016 0 comments

Testabdeckung

Name

Testabdeckung
Test Coverage

Bereich
Qualitätsmanagement
Softwareentwicklung
Typ
Verhältniszahl
Beschreibung

Die Testabdeckung ist eine Kennzahl aus dem Qualitätsmanagement. Sie bezeichnet das Verhältnis zwischen dem Umfang der aus einem Test ge­troffenen Aussagen zu den theoretisch möglichen Aussagen bzw. der Men­ge der gewünschten Aussagen. In der Softwareentwicklung wird die Testab­deckung für unterschiedliche Bereiche ermittelt. Dazu gehören vor allem Fachlichkeit, Daten und Code. Für eine möglichst hohe Testabdeckung wer­den idealerweise Testfälle definiert, die gleichzeitig unterschiedliche Berei­che und Domänen ansprechen.

Formel

\text {Testabdeckung} = \frac {\text{getroffene Aussagen}}{\text{m\"ogliche bzw. gew\"unschte Aussagen}}100\%

Häufigkeit

Im Rahmen der Testplanung und Testdurchführung nach Bedarf

Abgrenzung
  • Codeabdeckung
  • Line/Branch Coverage
  • Unit Test Coverage
Varianten
bezogen auf:
Fachlichkeit
Daten
Code
Beispiel

Von 200 möglichen Testfällen werden über die tatsächlich durchgeführten Tests 150 abgedeckt. Damit ergibt sich eine Testabdeckung von
150 / 200 * 100% = 75%

Typische Werte

Gerade bei komplexen Systemen wird keine Testabdeckung von 100% er­reicht. Die tatsächlich gewählte Testabdeckung hängt stark von den Quali­tätsanforderungen und damit auch von der Kritikalität der Systeme ab.

Anwendung
Fachlich
  • Planung des Qualitätsniveaus
  • Bestimmung des über Tests abgedeckten Umfangs
Organisatorisch
Qualitätsmanagement
Softwareentwicklung
Testmanagement
in Kennzahlen / Kennzahlenkatalog  by 15 Dez 2016 0 comments

Kundenakquisekosten

Name

Kundenakquisekosten
cost of customer acquisition

Bereich
Marketing
Vertrieb
Typ
Trendzahl
Verhältniszahl
Beschreibung

Kundenakquisekosten ist eine Kennzahl für Vertrieb und Marketing. Um sie zu erhalten addiert man alle Programm- und Werbekosten, zuzüglich aller Gehälter, Kommissionen und Bonuszahlungen während des Berichtszeit­raums und teilt sie durch die Anzahl der Neukunden.

Formel

\text {Kundenakquisekosten (KAK)} = \frac {\sum{\text{Vertriebskosten}} + \sum{\text{Marketingkosten}}}{\text{Anzahl Neukunden}}

Häufigkeit
  • nach Bedarf: am Ende der jeweiligen Planperiode
  • in der Regel quartalsweise
Abgrenzung
bezogen auf:
Produkt
Markt
Varianten
  • Marketinganteil der Kundenakquisekosten in Prozent
  • Vertriebsanteil der Kundenakquisekosten in Prozent
  • Amortisationszeitraum der Kundenakquisekosten
Beispiel

Ein Unternehmen gibt in einem Quartal 250.000 Euro für Vertrieb und Mar­keting aus und hat in diesem Zeitraum 20 neue Kunden gewonnen. Die Kundenakquisekosten betragen somit:
250.000 EUR / 20 = 12.500 EUR.

Typische Werte

Die zu erwartende Größe für die Kundenakquisekosten hängt stark vom Marktsegment und von der Art des Produktes ab. So entstehen im Projekt­geschäft naturgemäß deutlich höhere Kosten als in einem Massenmarkt.

Anwendung
Fachlich
  • Maßzahl für die Effizienz von Mar­keting und Vertrieb in Bezug auf das Neukundengeschäft
  • Steuerung von Marketing­maßnahmen
  • Steuerung von Vertriebs­maßnahmen
Organisatorisch
Controlling
Management
Marketing
Vertrieb
in Kennzahlen / Kennzahlenkatalog  by 08 Dez 2016 0 comments

Plankosten

Name

Plankosten
planned costs

Bereich
Finanzen
Typ
Basiszahl
Beschreibung

Plankosten sind ein wichtiges Controlling-Instrument und kommen in der Plankostenrechnung zum Ensatz. Sie stellen diejenigen Kosten dar, die für zukünftige Perioden geplant sind und setzen sich dabei aus verschiedenen Einzel- und Gemeinkosten zusammen. Hier sollten alle zukünftig anfallen­den Kosten berücksichtigt werden, um eine zu große Abweichung zu ver­meiden. So fließen neben der Beschäftigung auch Verbrauchs- und sonstige Kosten ein. Außer den übergreifenden Plankosten können auch solche für spezifische Themenfelder wie Personal erstellt werden.
Plankosten können entweder auf Basis von Bezugsgrößen wie zum Beispiel einem Personalplankostensatz vorgegeben oder als Budgets festgelegt wer­den.

Formel

Als Beispiel der Berechnung seien hier Personalplankosten auf Basis einer Bezugsgröße dargestellt:

K_{p} = B_{p} * k_{p}

K_{p} = Plankosten; B_{p} = Planbeschäftigung; k_{p} = Personalplankostensatz

Häufigkeit
  • nach Bedarf: zu Beginn der jeweiligen Planperiode
  • in der Regel jährlich
Abgrenzung
  • Istkosten
  • Sollkosten
Varianten

Bei der Plankostenrechnung wird zwischen der starren und flexiblen Plankostenrechnung unterschieden.
Die starre Plankostenrechnung stellt eine einfache und schnelle Methode der Kostenkontrolle dar. Die Plankosten werden hierbei nicht auf die Ist­beschäftigung umgerechnet, somit ist die Aussagefähigkeit sehr gering. Eine wirksame Kostenkontrolle ist also nicht möglich. Fixe und variable Kosten werden nicht getrennt.
Bei der flexiblen Plankostenrechnung werden hingegen die Sollkosten mit einbezogen und die Plankostenrechnung an die tatsächlichen Verhältnisse angepasst.

Beispiel

In einem Unternehmen wird in der Planperiode (ein Jahr) mit durchschnitt­lich 20 Beschäftigten gerechnet. Der durchschnittliche Personalkostensatz beträgt 59.200 Euro (inklusive aller Sonderleistungen). Damit ergeben sich für die geplanten Personalkosten:
K = 20 * 59.200 € = 1.184.000 €

Typische Werte

Die Größe schwankt stark mit Branche, Volumen und Periodenlänge.

Anwendung
Fachlich
  • Grundlage für das Controlling
Organisatorisch
Controlling
Finanzmanagement
Management
  • Geschäftsführung
in Kennzahlen / Kennzahlenkatalog  by 03 Dez 2016 0 comments

Zeiteffizienz

Name

Zeiteffizienz
scheduled performance index

Bereich
Projekte
  • Projektcontrolling
  • Projektmanagement
Typ
Trendzahl
Verhältniszahl
Beschreibung

Die Zeiteffizienz spiegelt den zeitlichen Vorsprung bzw. Verzug gegenüber dem Plan wieder. Dazu wird der Quotient aus Leistungswert und Plankos­ten gebildet. Die Zeiteffizienz ist Teil eines ganzen Kanon an Kennzahlen aus der Leistungswertanalyse. Ist der Zeitwert größer Null, dann ist das Projekt schneller als geplant. Der Zeitwert ist eine aufwandsbezogenen Kennzahl. Sie spiegelt also nicht die Termintreue wieder.

Formel

\text {Zeiteffizienz (SPI)} = \frac {\text{Leistungswert (EV)}}{\text{Plankosten (PC)}}

Häufigkeit
Wöchentlich
Die Häufigkeit der Erhebung hängt maßgeblich vom Projektvolumen ab.
Abgrenzung
Zeiteffizienz in der Geschäftsprozessanalyse:
\text {Zeiteffizienz} = \frac {\text{Bearbeitungszeit}}{\text{Durchlaufzeit}}100\%
Termintreue:
Ausdruck für die pünktliche Abarbeitung

Varianten
weitere Kennzahlen:
Plankosten
Planabweichung
Kostenabweichung
Istkosten
Fertigstellungswert
Beispiel

Im Rahmen eines Projektes soll durch einen Dienstleister eine kleine Fach­anwendung entwickelt werden und die notwendige Hardware zur Verfü­gung gestellt werden. Die Arbeit teilt sich in Konzeption (100 Stunden), Ent­wicklung (150 Stunden), Qualitätssicherung (100 Stunden) und Aufbau der Umgebung inklusive Installation (50 Stunden) auf. Die Konzeption konnte in 75 Stunden fertiggestellt werden.
Der Leistungswert ist somit 1/3 * 300h * 80 Euro/h = 8000 Euro und die Plankosten sind 75h * 80 Euro/h = 6000 Euro.
Die Zeiteffizienz ist somit: SPI = 8000 / 6000 = 1,33.
Das Projekt ist also schneller (hat weniger Ressourcenverbrauch) als er­wartet.

Typische Werte

 

Anwendung
Fachlich
  • Bewertung des Projektfortschritts
Organisatorisch
Projekt
  • Projektcontrolling
  • Projektmanagement
in Kennzahlen / Kennzahlenkatalog  by 24 Nov 2016 0 comments

Verfügbarkeit

Name

Verfügbarkeit
availability

Bereich
Betrieb
Prozessmanagement
  • Service Level Management
Typ
Trendzahl
Verhältniszahl
Beschreibung

Die Verfügbarkeit ist eine der zentralen Kenngrößen aus dem Service Man­agement. Sie beschreibt den Zeitanteil innerhalb eines definierten Zeit­raums (Servicezeit), in dem ein System oder ein Service zur Verfügung steht. In der Regel gehen geplante „Downtimes“ (z.B. Wartungsfenster) nicht zu Lasten der Verfügbarkeit.
Die Verfügbarkeit ist ein wesentlicher Bastandteil von Servicevereinbarun­gen. Bei ihrer Definition werden neben der prozentualen Größe häufig auch Obergrenzen für die Anzahl und die Einzeldauer von Nichtverfügbarkei­ten innerhalb eines Betrachtungszeitraums definiert.

Formel

\text {Verf\"ugbarkeit} = 1 - \frac {\sum{\text{Ausfallzeiten}}}{\text{Servicezeit}}100\%

Häufigkeit

Monatlich
Jährlich

Abgrenzung

Up- und Downtime
Servicezeit

Varianten
bezogen auf:
Service
Komponente
Beispiel

Ein Service ist als 24×7 definiert. Das heißt, er kann an sieben Tagen pro Woche jeweils rund um die Uhr genutzt werden. Gleichzeitig wird ein mo­natliches Wartungsfenster von jeweils 4 Stunden definiert. Die Servicezeit beträgt dann also:
365,25 Tage * 24 Stunden – 12 * 4 Stunden = 8502 Stunden.
Der Service fällt innerhalb eines Jahres vier mal ungeplant aus (2h, 6h, 1h, 5h). Damit ergibt sich:
\text {Verf\"ugbarkeit} = 1 - \frac {\sum{\text{2h + 6h + 1h + 5h}}}{\text{8502h}}100\% = 99,84\%

Typische Werte

Als Standardverfügbarkeit (Verfügbarkeitsklasse VK0) gilt heute 95%. Dabei ist eine Ausfallzeit von etwa einem Tag pro Monat zulässig. Ab einer Verfüg­barkeit von 99,99% wird von Hochverfügbarkeit gesprochen. Bei solchen Systemen oder Services dürfen Ausfälle nicht länger als fünf Minuten im Mo­nat oder 53 Minuten im Jahr betragen.
VK 0 = 95%, VK 1 = 99%, VK 2 = 99,9% (erhöhte Verfügbarkeit), VK 3 = 99,99% (Hochverfügbarkeit), VK 4 = 99,999% (Höchstverfügbarkeit), VK 5 = 1 (Desaster-Tolerant)

Anwendung
Fachlich
  • Maßzahl für die Servicenutzbarkeit und -qualität
  • Indikator für die Benutzer­zufriedenheit
Organisatorisch
Prozessmanagement
  • Incident Management
  • Service Level Management
  • Service Request Management
Supplier Management
in Kennzahlen / Kennzahlenkatalog  by 17 Nov 2016 0 comments

Schuldendienstdeckungsgrad

Name

Schuldendienstdeckungs­grad
debt service coverage ratio (DSCR)

Bereich
Finanzen
Typ
Verhältniszahl
Beschreibung

Der Schuldendienstdeckungsgrad (auch Kapitaldienstdeckungsgrad ge­nannt) stellt Zinsaufwand und die zu leistenden Tilgungen den Einnahmen gegenüber. Die Kennzahl stellt damit den Kreditzinsen und der Tilgung be­stimmte Einnahmen gegenüber. Dies dient der Ermittlung der Zins- und Til­gungszahlung aufgenommer Kredite eines Schuldners. Der Schuldendienst­deckungsgrad ist eine von vielen Steuerungs- und Entscheidungsgrößen für die Fremdkapitalbereitstellung bzw. -überlassung. Er gibt an, inwieweit ein Schuldner die Zinsen und Tilgungen aus Einnahmen zahlen kann.

Formel

\text {Schuldendienstdeckungsgrad} = \frac {\text{EBITDA}}{\text{Zinsaufwendungen + Tilgungszahlungen}}

EBITDA = earnings before interest, taxes, depreciation and amortization bzw. Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen

Häufigkeit

Halbjährlich oder jährlich

Abgrenzung

Zinsdeckungsgrad

Varianten

 

Beispiel

Ein Unternehmen hat einen EBITDA von 1,08 Mio. Euro. Für Zinsen und Til­gung fallen jeweils 400.000 Euro an. Damit ergibt sich für den Schulden­dienstdeckungsgrad = 1.080.000 / 800.000 = 1,35

Typische Werte

Eigenkapitalstarke Unternehmen sind eher in der Lage den Schuldendienst zu bestreiten. Der Schuldendienstdeckungsgrad eigenkapitalstarker Unter­nehmen ist also günstiger. Allerdings verschlechtert er sich, wenn zusätzli­che Schulden aufgenommen werden oder das Zinsniveau bei gleichbleiben­dem Schuldenstand steigt. Ist der Schuldendienstdeckungsgrad kleiner 1, dann können die Schulden nicht bedient werden. Idealerweise ist der Schul­dendienstdeckungsgrad größer als 1,13.

Anwendung
Fachlich
  • Bewertung der Kreditfähigkeit
Organisatorisch
Finanzmanagement
Management
  • Geschäftsführung
in Kennzahlen / Kennzahlenkatalog  by 10 Nov 2016 0 comments